آفرینندگی در سازمان

سعید شمیرانی

اساسا آدم ها در هر جایگاه و موقعیتی که باشند، می توانند آفریننده باشند. آفرینندگی یا خلاقیت، مهم‌ترین توانایی انسان و بنیادی‌ترین عامل ایجاد ارزش است که در همه ابعاد و جوانب زندگی او نقشی حیاتی ایفا می‌کند. به طور کلی همه علوم از ابتدا تاکنون و کلیه دستاوردهای بشری، جلوه‌های گوناگونِ خلاقیت و نوآوری است. اصلا تمدن انسانی و زندگی بدون خلاقیت امکان‌پذیر نیست. پس این مساله منحصر به یک زمینه خاص نمی شود و آنچه که نتیجه سال های سال پژوهش در این امر است، نشان می دهد همه چیز در این جهان از پس یک خلاقیت شکل گرفته اند. حال در این گزارش به بررسی آفرینندگی یک مدیر در کار، آن هم در خودِ یک سازمان می پردازیم. آنچه پیش روی شماست، نگاهی تحلیلی به کارآفرینی سازمانی است.

آیا مهمترین ویژگی کارآفرینان خلاقیت آنهاست؟

شما وقتی واژه کارآفرین را می شنوید، یاد چه کسی می افتید؟ شاید اگر یک جامعه آماری وسیع از عموم جامعه داشته باشیم و نظرشان را درباره این واژه بپرسیم، اکثر قریب به اتفاق آنها از تصویر ذهنی شان می گویند و تداعی شدن فردی که ثبات و امنیت شغلی در محیط یک کسب و کار تثبیت‌شده را رها می‌کند و به دنبال کسب و کار خود می‌رود. این فرد تا حد زیادی کنجکاو است و زیاد ریسک می کند، شاید هم بتوان گفت اعتماد به نفس بالایی دارد و به خود و توانایی هایش ایمان دارد. این فرد دوست داشتنی که در ذهن اکثر مردم نقش می بندد، مغایر با تعریف علمی آن است. واقعیت این است که آنها بیش از آن‌که به واسطه‌ی خلق موقعیت شغلی به یک کارآفرین تبدیل شوند، به علت ارزش آفرینی در جمع کارآفرینان به رسمیت شناخته می‌شوند. این دقیقا همان خلاقیتی است که از آن صحبت می کنیم. شاید این یک ویژگی ذاتی باشد و وراثت بیش از محیط در آن نقش داشته باشد اما نگرش درست و داشتن یک شناخت صحیح از محیط، می تواند تاثیر بسزایی در خلاقیت کارآفرین داشته باشد. حال بیایید کمی فراتر برویم و به نقش یک مدیر، در کارآفرینی درون سازمان خودش اشاره کنیم. دانشگاهیان برای تأکید بیشتر بر کارآفرین هایی که محیط کار خود را ترک نکرده‌اند، یک عنوان ویژه برای آن‌ها خلق کرده‌اند: کارآفرین سازمانی یا کارآفرین درون سازمانی. این مدیران خلاقیت خود را صرف گسترش سازمان خود می کنند و ایجاد اشتغال را پا به پای ترفیع رتبه زیردستان خود انجام می دهند.

ایده یابی در محیط کار

به عنوان یک مدیر، باید توانایی های افرادی که برایتان کار می کنند را کشف کنید. کشف آن کار سختی نیست؛ فقط باید به آنها اجازه سعی و خطا کردن بدهید. حتی اگر اشتباه هم کردند، ایرادی ندارد، شما با این کار، پا به پای با تجربه کردن و بزرگ کردن شخصیت آنها، سازمان خود را هم بزرگ می کنید. گاهی یک تلخند مدیر، در ازای اشتباه یکی از کارکنان، پیشرفتی که در انتظار آن کارمند و متعاقب آن در انتظار سازمان خودتان بود را سرکوب می کند. به کارکنان خود اجازه اظهار نظر بدهید و از ایده هایشان استفاده کنید. نظریه های فراوانی در این باره وجود دارد و طبیعتا مثل هر نظریه دیگر، موافقان و مخالفان خودش را دارد اما آنچه که در کارآفرینی سازمانی واضح است و از ویژگی های یک کارآفرین به شمار می رود، ایده یابی در محیط کار و اجازه دادن آن به کارکنان است. اگر دنبال گسترش کار خود هستید، حتما این موضوع را جدی بگیرید.

در اندیشه بزرگ بودن

گاهی به اشتباه فرض می‌شود که کارآفرینی درون سازمانی مسئله‌ سازمان‌های بزرگ است. این در حالی است که شما می توانید در اندیشه بزرگ بودن، در کسب و کار دونفره خود(یکی مدیر و دیگری کارمند) هم کارآفرینی کنید. از آن طرف سازمان‌ها و کسب و کارهایی با مقیاس‌های کلان که چابکی خود را از دست داده‌اند اما همچنان به فکر بزرگی کردن هستند، اکنون باید دست‌به‌دامانِ کارآفرین های درون سازمانی شوند تا بتوانند چابکی و چالاکی مورد نیاز برای رقابت در بازار را به دست بیاورند. چیزی که شاید در گذشته نه چندان دور از آن بهره می بردند. تردیدی نیست که کارآفرینی درون سازمانی می‌تواند سازمان‌های بزرگ را نوآورتر و چابک‌تر کند.

کارآفرینی درون سازمانی یک نگرش است

این کارآفرینی، الزاما به خلق کسب و کار جدید منتهی نمی‌شود و می‌تواند هر نوع فعالیت و جهت‌گیری نوآورانه دیگر مانند طراحی محصول، خدمات، فناوری‌ها، تکنیک‌های اداری و سازمانی، استراتژی‌ها و موضع‌گیری‌های رقابتی جدید را شامل شود هرچند این نوع از کارآفرینی به محیط مناسب هم نیاز دارد. بحثِ محیط پرورش‌دهنده کارآفرین، بسیار مهم و کلیدی است اما باید این نکته را در حد یک جمله در نظر داشته باشیم که کارآفرین سازمانی وقتی رشد می‌کند و تشویق می‌شود که فضای محیطی هم از او حمایت کرده یا لااقل او را محدود نکند.

کارآفرینی یا خطرآفرینی؟

اقدامات نسنجیده در هر کاری می تواند به منزله شکست یا حتی فراتر از آن تمام شود. به هر حال تحول، به خودی خود یک فعالیت مخاطره آمیز است و باید همه جوانب در آن در نظر گرفته شود. اگر می بینیم امروزه بسیاری از شرکت ها نیاز به کارآفرینی شرکتی را درک کرده اند، به دلیل بروز چند مشکل است که شاید پیشترها کمتر مورد توجه قرار می گرفته؛ پس نباید در اقدامات نسنجیده، به جای رفع مشکلات موجود، مشکلات تازه تری را هم ایجاد کرد. رشد سریع تعداد رقبای جدید و مجهز، حس بی اعتمادی به روش های سنتی در مدیریت سازمان ها، خروج برخی از بهترین و درخشان ترین کارمندان از شرکت به منظور تبدیل شدن به کارآفرینان کوچک، رقابت جهانی و تمایل به افزایش بازدهی و بهره وری از عواملی است که اهمیت کارآفرینی سازمانی را دوچندان می کند.

رقابت سخت سازمان ها

نخستین علت بروزکارآفرینی، رقابت است که همواره نیروی پیش برنده جهت توسعه محصولات و زمینه های کاری جدید است. در اقتصاد آینده از فناوری پیشرفته تری استفاده خواهد شد و رقیبان با تعدادی به مراتب بیشتر و رشد و ظهوری سریع تر، از فناوری های کنونی بهره می برند. این امر باعث می شود تا سازمان ها برای بقا به توسعه کارآفرینی سازمانی و بهره برداری از نیروهای خلاق افراد خود روی بیاورند و از این راه بتوانند بازار خود را حفظ کنند. سازمان هایی که همواره با جدیت کارآفرینی را دنبال کنند و برای سرمایه گذاری برروی ایده های افراد امکانات و منابع اختصاص دهند، به سازمان های کارآفرین تبدیل می شوند و ویژگی های ممتازی نسبت به سازمان های سنتی پیدا می کنند. بد نیست بدانید تفاوت سازمان های کارآفرین با سنتی در شدت و ضعف تمرکز مسئولیت روی مدیر است. واضح است امروزه برخلاف گذشته، مسئولیت منحصرا به عهده مدیر نیست و همواره سعی می شود تمام افراد یک سازمان توانمند شوند. به معنای واقعی کلمه، کار گروهی در سازمان های امروزی بیشتر دیده می شود.

شیوه های کارآفرینی سازمانی

داشتن اطلاعات کافی برای یک مدیر، ضروری ترین کار ممکن است. استفاده از تجربه دیگران و استفاده از راهکارهای موجود، روند کاری یک مدیر را به سمت پیشبرد اهداف به بهترین شکل سوق می دهد. یک مدیر باید بداند کارآفرینی در سازمان شیوه های متفاوت دارد و باید بهترین شیوه را برای سازمان خود انتخاب کند. «کارآفرینی اداری» تقریبا مشابه تحقیق و توسعه سنتی است که در آن شرکت برای تشویق نوآوری و توسعه ابداعات، اقدام به تعریف پروژه و هدایت آنها می کند. در این رویکرد افراد واحد تحقیق و توسعه قسمتی از فرایند نوآوری را اجرا کرده، بقیه فرایند توسط سایر واحد سازمان ها انجام می شود. از طرفی در «کارآفرینی اکتسابی» مدیران شرکت به دنبال فرصت های کارآفرینی برون سازمانی هستند و برای دستیابی به کارآفرینی به جای توسعه ایده ها در درون سازمان، اقدام به خرید شرکت هایی می کنند که دارای دانش اختصاصی یا محصولات مطلوب هستند. علاوه برخرید اینگونه شرکت ها، ادغام، سرمایه گذاری مشترک و دریافت لیسانس از دیگر راه های استفاده از منبع نوآوری این شرکت هاست. شیوه دیگری که وجود دارد، «کارآفرینی تقلیدی» است.

کارآفرینی تقلیدی به معنای گرفتن ایده از مبدا آن و تبدیل ایده به محصول یا خدمت با ارزشی برای مشتری است، بدین وسیله ایده های خلاق دیگران ربوده می شود و توسعه و تجاری سازی آنها توسط سازمان انجام می شود. مرحله بعدی «کارآفرینی انکوباتیو» است که نشان می دهد باید ایده را توسعه داد و برای تجاری سازی آن اقدام کرد که در این مرحله معمولا سرمایه، سازمان وگروه خاص مورد نیاز است تا نمونه های اولیه را بسازند و آزمایش کنند. برای این کارگروه های پروژه با برنامه های اجرایی قوی تجهیز می شوند و از آنها انتظار می رود تا یک ایده را پرورش بدهند و یک محصول تجاری بسازند. در این شیوه معمولا پروژه های محدودی موفق هستند و گروه های پروژه به ندرت مسئول شکست هستند و معمولا برای موفقیت هم پاداشی نمی گیرند. در انتها باید اشاره کرد به پنجمین شیوه کارآفرینی سازمانی که از آن به عنوان «کارآفرینی فرصت گرا» یاد می شود. در این شیوه به گروه پروژه آزادی عمل بیشتری داده می شود تا بتوانند فرصت های درون سازمانی و برون سازمانی را راحت تر پیگیری کنند. کنترل های رسمی سلسله مراتبی از گروه پروژه برداشته شده و محیط کاری آنها به صورت نیمه مستقل اداره می شود. آنها خودشان اقدامات، تصمیمات و بودجه خودشان را مدیریت می کنند و سعی در به نتیجه رساندن پروژه های شان دارند.