داستان یک مدیریت معکوس

فرید شکریه

به تازگی با مقالات جالبی مواجه شده‌ام که محققان آنها به این نتیجه رسیده‌اند که شکل سنتی اداره شرکت‌ها برای جوانان نسل جدید جذابیت ندارند. در همین راستا بسیاری از شرکت‌ها در کشورهای پیشرفته، برنامه‌های متنوعی برای برند سازی درون سازمانی و به دست آوردن وفاداری کارمندان نسبت به سازمان مطرح کرده‌اند، با این حال این اقدامات همچنان نتیجه بخش نبوده و نیروهای جوان مستعد تنها تا زمانی که موفق به راه‌اندازی کسب و کار اختصاصی خودشان نشده‌اند، به سازمان محل کار فعلی‌شان متعهد می‌مانند.

شاید یکی از دلایل این مسئله، سرعت کمتر پیشرفت سازمان‌ها در مقایسه با تغییر سریع مهارت‌های کسب و کار در نتیجه پیشرفت تکنولوژی بوده و همین دلیلی برای از دست دادن نیروهای مستعد و همچنین عدم جذب نیروهای کارآمد برای سازمان‌ها باشد.

از سوی دیگر اما فرهنگ استارت آپ‌ها که شامل ایده‌های ناب، رهبری قوی و انبوه شناسی قوی و امیدوار کننده نسبت به آینده است روز به روز بر نسل جواب تاثیر گذاشته و نظر آنها را به خود جلب می‌کند. در چنین فضایی جوانان فرصت تصمیم‌گیری و دیده شدن پیدا می‌کنند و با درس گرفتن از اشتباهاتشان در بستر آزاد استارت‌آپ‌ها از دستاوردهای خودشان لذت می‌برند.

کمی بررسی در فهرست علاقه‌مندی جوانان در محیط کسب و کار، نشان می‌دهد که نسل جوان امروز آرزو دارد دیده شود، از تصمیم گرفتن لذت ببرد و آن را به دنیای پیرامونش نشان دهد.

مجموعه این عوامل باعث می‌شود تا آن‌ها تمایل پیدا کنند تا قهرمان شرکتشان باشند. بررسی‌ها نشان می‌دهند که استارت آپ‌ها در مراحل اولیه تولدشان معمولا چنین بستری دارند که به خوبی به نیازهای نسل جوان پاسخ میدهد.

همراهی با جوانانی که همیشه آنها را دوست خود دیده‌ام، همواره از علاقه‌مندی‌های شخصی من در طول زندگی‌ام بوده است. طبیعتا همین مسئله باعث شده تا با دید بازتری نسبت به مسائل مربوط به جوانان بپردازم. در همین راستا قبل از راه‌اندازی شرکت کوچکم سعی کردم جذابیت‌های موجود در فرهنگ استارت‌آپی که برای جوانان جذاب است را شناسایی کنم. همچنین سعی کردم بفهمم چگونه می‌توانم شرکتی راه‌اندازی کنم که بتواند نیازهای کارمندانش را تامین کند و بتواند جوانان با استعداد را دقیقا مانند سال‌های اولیه استارت‌آپ‌‌ها به خود جذب ‌کند. برای این کار از چیزهایی که قبلا در تدریس زبان یاد گرفته بودم کمک گرفتم.

هرم سر و ته سازمانی

شرکت بزرگی را تصور کنید که پروژه‌های بسیار بزرگی را با کمک نیروی جوان و پر انرژی خود به طور موازی پیش می‌برد. آن‌ها شانس تصمیم گیری و یادگیری اشتباهات و لذت بردن از پیروزی‌های خود در پروژه‌ها را دارند. آن‌ها دیده می‌شوند و احساس می‌کنند که قهرمان سازمان خود هستند.

با این وجود آن‌ها باز هم تنها نیستند و هر کارمند اجرایی جوان و تازه کار، در کنار خودش یک مدیر میانی را می‌بیند که وظیفه تعلیم او را بر عهده دارد، به او نکات ریز را گوشزد می‌کند و در طول پروژه او را راهنمایی می‌کند. بنابراین کارمند جوان و تازه کار در چنین محیطی احساس راحتی می‌کند و برای اینکه موارد مختلفی را با مدیر میانی خود چک کند ابایی ندارد. در چنین تصمیم گیری‌هایی، یک حساب دو دو تا چهار تا وجود دارد: کارمند در صورت اطمینان از تصمیمش به راحتی تصمیم‌گیری می‌کند اما اگر تردیدی در این باره پیدا کند به راحتی با مدیر میانی‌اش مشورت می‌کند.

در چنین چارچوبی مدیران میانی به مربی رده بالاتری ترفیع نمی‌گیرند مگر اینکه هرچه می‌دانند را به اشخاص پائین‌تر از رده خود یاد دهند. اشخاص کوچک‌تر ۳ ماه شانس دارند تا مهارت‌ها و توانایی‌های خود را ثابت کنند تا بتوانند مسیر رو به جلوی خود را در سازمان آغاز کنند. در غیر این صورت آن‌ها گزارشی از عملکرد و نقاط ضعف و قوتشان داده می‌شود تا بتوانند مهارت‌های خود را بهبود بخشند و دوباره شانس خود را امتحان کنند.

در این مدل مدیر عامل دیگر مدیر اجرائی ارشد نیست. کار او آموزش و تربیت مدیران میانیست تا روش‌های آموزشی مدرن را یاد بگیرند و به آن‌ها کمک می‌کند تا بتوانند افراد دیگر را موثرتر آموزش دهند. تمام سازمان باید از روش‌های تدریس قدیمی فاصله و به تئوری‌های مدرن تدریس و روش‌های روانشناسی مدرن روی بیاورند: روانشناسی رفتارگرایی، روانشناسی شناختی و روان شناسی انسان گرایانه.

این سبک از فرهنگ سازمانی همان چیزی است که نام آن را هرم وارونه سازمانی نام گذاری می‌کنیم.

تبدیل سازمان به مرکز آموزشی

حالا بیایید یک سری از روش‌ها، تئوری‌ها و تکنیک‌های بالا را که می‌تواند به مدیران میانی کمک کند تا در تمام سطوح، بازده خود را در تعلیم نیروی انسانی بالا ببرند را با هم مرور کنیم:

معلم محور و یادگیری محور

جمله ای در تدریس مدرن وجود دارد که می‌گوید:

معلم دیگر دانای کل روی صحنه نیست او در واقع راهنمایی است در حاشیه.

هر مدیر میانی باید در نظر داشته باشد و حتی از این موضوع خوشحال باشد که دیگر نباید دانش خود را به همکاران تازه کار خود فخرفروشی کند تا احساس خوبی داشته باشد، او باید از توانمندسازی تیم خود و اعتماد به نفس دادن به آن‌ها در پیدا کردن راه خود و نهایتاً تصمیم گرفتن لذت ببرد.

یادگیری در برابر فراگیری

یادگیری چیزی است که تیم ما به طور تئوری آن را بلد است اما در عمل نمی‌تواند از آن بهره ببرد.ا ممکنست این دانش کمک کند تا یک امتحان را با موفقیت از سر بگذرانند. تا زمانی که مدیران میانی سعی دارند به کارمندان درس بدهند آن‌ها هم فقط میگیرند یاد اما فراگیری توسط فرآیندی با طراحی دقیق اتفاق میفتد. وقتی که مربی جوی کنترل شده را برای نوآموزان می‌سازد تا با آزمون و خطا پیش بروند، نتایج به تصمیم گیری های درست آنها منجر خواهد شد.

مدیری که معلم است

در چنین محیطی مدیر خودش را صرفا یک فرد بالا دستی با جایگاهی بالاتر نسبت به کارمندان نمی‌داند. در حقیقت او کارگردانی در محیط آموزشی است که در آن دانش آموزان مهارت‌های لازم را فرا می‌گیرند.

استفان کرشن زبان شناس مطرح، بر این باور است که فراگیری فرایندی کاملا ناخودآگاه است و یادگیری امری کاملا آگاهانه و ادعا می‌کند که پیشرفت در توانایی‌ها تنها بسته به فراگیری است و نه یادگیری.

اشتباهات و بازخورد

شاید درگذشته اشتباه کردن نشانه‌ای از کم هوشی بود اما استفان کرشن ثابت کرده که اشتباه علامت یادگیری است. این طبق این نظریه کارمند تازه وارد در زمان بروز اشتباه از منطقه امن خود خارج شده و تصمیمی خودمختارانه گرفته است. اما نباید فراموش کنیم که تصمیم گرفته شده از دایره کنترل خارج نیست، بنابراین خسارت‌ها توسط مدیر میانی قابل پیش‌بینی خواهد بود. اگر تصمیم گیری درست باشد که این کار کمک به پروژه است و اگر این کار اشتباه باشد، کمکی به دانش شرکت. اشتراک گذاری اشتباهات گذشته می تواند به برنامه های آموزشی سازمان بدل شود.

اشتباه نشان دهنده یادگیری است

نحوه نگرش سازمان به اشتباهات بیشترین اهمیت را داراست. حتی یک لبخند تلخ هم می تواند انگیزه کل تیم را خراب کند و اشتیاق و جرئت افراد در تمام لایه ها را تخریب کند. در رابطه با این موضوع باید گفت کسی که اشتباه را مرتکب شده باید مانند یک قهرمان که بمبی را خنثی کرده با او برخورد شود و او مسئول است تا دیگران را تعلیم دهد تا دیگر این اشتباهات را مرتکب نشوند.

ارزیابی و تخمین

وقتی نحوه عملکرد یک فرد را با دیدن رزومه کاری اش و تنها در طول چند مصاحبه ارزیابیمی‌کنیم دچار تعصب و پیش داوریهای زیادی می‌شویم. بر خلاف آن وقتی یک نفر را در یک دوره سه ماهه وارد سیستم خود می کنیم، زمان خوبی است تا شانسی بدهیم به یک فرد تازه فارغ التحصیل تا از استعدادهای منحصر به فرد او آگاه شویم خواه که این استعداد ها به کار شرکت ما بیاید خواه نیاید. در این میان به احتمال بسیار زیاد می توانیم نگرش او به یادگیری را متوجه شویم و همچنین بفهمیم که این فرد تا چه میزان انگیزه دارد و فعالانه عمل می کند. نتیجه این سه ماه می تواند به استخدام یک استعداد فوق العاده برای شرکت بینجامد یا به یک فرد کمک کند راه خود را برای موفقیت در شرکت دیگر و صنعتی دیگر بشناسد.

استرس و عملکرد

در فرضیه اثرگذاری گفته شده که توانایی دانش آموزان در یادگیری محدود است و اگر آن‌ها احساسات منفی را دریافت کنند مانند ترس و خجالت زدگی یا استرس این میزان محدودتر و کمتر هم می‌شود. بنابراین وظیفه تعلیم دهنده این است تا شرایطی صمیمی و راحت را برای دانش آموزان فراهم کند، جایی که شجاعت، فرصت صحبت کردن و ماجراجویی را به عنوان راهکار جدید برای مشکلی قدیمی مورد تشویق قرار می‌دهد. سازمان نیاز دارد باور کند که همیشه راهی بهتر برای انجام یک کار وجود دارد و کارمند تازه و کارآموز ماست که مسئول پیدا کردن آن است. قدرت و بزرگی کمتر از اشتیاق به کار مورد تشویق است.

هزینه سنگین یادگیری

در هر سازمانی ممکن است موقعیت‌های چالش برانگیزی بروز کنند که سازمان در این شرایط باید تاوان سنگینی برای اشتباهات رخ داده در لایه‌های مختلف سازمان بپردازد، چون هر فرد با چالش‌هایی به مراتب بزرگتر از تخصص خود روبروست. این همان هزینه سنگین برندینگ کارمندان است که در نهایت باید به سیاست قوی حفظ ستارگان و جذب استعدادهای جوان بینجامد.

و اینک هرم سازمانی برعکس!

حقیقتی نهفته در شیوه‌های کسب و کار امروزی نشان می‌دهد که سازمان‌های آینده دیگر نمی‌توانند طبق رویکردهای سنتی مدیریت سازمان عمل کنند. سیستم‌هایی که به شکل یک هرم که مدیر در راس و قهرمان سازمان به حساب می‌آید. همین مدیر سخنگو و تصمیم گیرنده سازمان نیز هست و ده‌ها، صدها و حتی گاهی اوقات هزاران کارمند نقش دستیار او را بر عهده می‌گیرند.

در مقابل اما سازمان نوین امروزی نیاز دارد بستری برای هزاران کارمند باشد تا آن‌ها شانس داشته باشند تا استعدادهای منحصر به فرد خود را بشناسند، آن‌ها را با مدیر میانی یا همان مربی تعلیم‌ دهنده‌شان پرورش دهند و توانایی‌هایشان را به جهان اطرافشان ثابت کنند.